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華為的質(zhì)量管理體系成長記

關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理體系,質(zhì)量管理體系認證,ISO質(zhì)量管理認證

    ISO質(zhì)量管理認證
  在華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars的印象中,華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略,應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會。而在此之前,華為是發(fā)展的初級階段。華為在發(fā)展初級階段,就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)這個價值觀,還沒有受到公司足夠的重視。

  從2000年開始,華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道,有了自己的完整的產(chǎn)品體系,而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動著,快速向前飛奔。那時候,Mars剛剛進入華為兩年,還算是一個“新兵”。但公司的快速成長,帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會!肮驹诟咚侔l(fā)展過程中,我們都忙著搶市場,盡可能多地獲得訂單。就在這時候,任正非(華為創(chuàng)始人兼總裁)親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會!

  正是在這種高速增長中,質(zhì)量問題突顯,客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工,倒是真的不吝惜時間與成本,一趟一趟飛到客戶身邊,去把壞了的產(chǎn)品換回來,通過售后服務(wù)去彌補質(zhì)量帶來的問題。但這就如同一個死循環(huán),以客戶為中心是華為的核心價值觀,但產(chǎn)品質(zhì)量不行,客戶的訂單越多,抱怨也就越多。

  從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板,以及一趟一趟來回飛的機票,被華為公司總裁任正非裝裱在相框里,成為那一次質(zhì)量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè),時時刺激著每一位當事人。

  這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設(shè),則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中,在不同的部門歷練過,也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。

  | 改變 |

  跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系

  2000年的華為,將目標鎖定在IBM,要向IBM這家當時全球最大的IT企業(yè)學習管理。當年,引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程(Integrated Product Development,即集成產(chǎn)品開發(fā),是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法——編者注)和集成供應(yīng)鏈ISC體系(Internet Service Customer,即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶,是一種最新的電子商務(wù)營銷方法。ISC也是一種Intel的服務(wù)器管理軟件——編者注)。

  那時,印度軟件開始快速崛起,任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所,將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

  IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系,這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期,全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系,并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

  第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中,由于人的不同會導致產(chǎn)品有很大的差異,而這套體系通過嚴格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。

  隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展,新的問題出現(xiàn)了:歐洲國家多,運營商多,標準也多。華為在為不同的運營商服務(wù)時,需要仔細了解每一家的標準,再將標準信息反回到國內(nèi)的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認定供應(yīng)商質(zhì)量好不好,是有一套詳細的量化指標,比如接入的速度是多少,穩(wěn)定運行時間是多少,等等。

  在幾年前,業(yè)界有新手機發(fā)布的時候,在不同的國家都要有不同的發(fā)布時間,原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標準也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索,華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機,而這完全基于這些年對于標準的摸索。

  這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段,在這個磨練的過程中,華為漸漸意識到標準對于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的,是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標準“。在這個階段,在流程基礎(chǔ)上,強化了標準對于質(zhì)量的要求,通過量化指標讓產(chǎn)品得到客戶的認可。

  接下來,華為的開拓重點到了日本、韓國等市場,來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時,只要產(chǎn)品有一定的達標率就可以滿足客戶要求,就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達標率到了日本就行不通,在日本客戶看來,無論是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改進的空間。

  工匠精神,零缺陷,極致,這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外,質(zhì)量還有更高的要求,這需要一個大的質(zhì)量體系,更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化,深入到公司的每一個毛細血管,所有員工對質(zhì)量有共同的認識,才可能向“零缺陷”推進。

  2007年4月,華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會,以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”(質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標準、質(zhì)量衡量)為藍本確立了華為的質(zhì)量原則,這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會。會議后,克勞士比的著作《Quality Is Free》(質(zhì)量免費)在華為大賣,主管送下屬,會議當禮品,這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

  這是華為質(zhì)量體系的第三個階段,從那個時候,開始引入克勞士比的零缺陷理論,做全員質(zhì)量管理,構(gòu)建質(zhì)量文化,每一個人在工作的時候,都要做到?jīng)]有瑕疵。

  客戶的需求在變,沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設(shè),華為又遇到了新問題:如何讓客戶更滿意。此時,卡諾的質(zhì)量觀成為華為學習的新方向。

  日本的卡諾博士(Noriaki Kano)定義了三個層次的用戶需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求,他是第一個將滿意與不滿意標準引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

  基本型需求是顧客認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能,比如手機的通話功能。當其特性不充足時,顧客很不滿意;當其特性充足時,客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀,但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,有些期望型需求連顧客都不太清楚,但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,使顧客產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足時,并且是無關(guān)緊要的特性,則顧客無所謂,當產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時,顧客就會對產(chǎn)品非常滿意,從而提高顧客的忠誠度。

  圍繞客戶滿意度,華為的質(zhì)量建設(shè)進入第四個階段:以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外,要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系,使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。

  | 無止境|

  零缺陷跟隨客戶導向不斷完善

  從流程管理,到標準量化,而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理,再到后來的以客戶體驗為導向的閉環(huán),華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善,在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化,與華為的實際相結(jié)合,建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù)改進的質(zhì)量文化。

  華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條,質(zhì)量體系也相當復(fù)雜,由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐,很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話說:質(zhì)量不是獨立的,是一種結(jié)果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量,需要每一個人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量,肯定是抓不好的。

  在這樣的體系內(nèi),每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮,而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中!八,華為的質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的!

  在質(zhì)量管理自身上,也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系,涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護等各個領(lǐng)域,并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進。

  華為2010年建立了一個特別的組織:客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(英文簡稱:CSQC)。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面,由公司的輪值CEO親任CSQC的主任,而下面各個層級也都有相應(yīng)的責任人!斑@樣,保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解,知道客戶的訴求,把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進的動力!

  這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系。

  比如運營商BG,每年都會召開用戶大會。在這個大會上,邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為,用三天的時間、分不同主題進行研討,研討的目的就是請客戶提意見,給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單,每一條與一個客戶結(jié)對,并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進團隊,針對性解決主要問題。第二年的大會召開時,第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況,并讓客戶投票。

  這個逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞,而是一個大質(zhì)量體系,包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗,不僅要把產(chǎn)品做好,還要持續(xù)不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務(wù)體驗,把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

  一個源于管理層級的正向體系,一個源于客戶的逆向體系,如何實現(xiàn)閉環(huán)?各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度,當然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身,也包括各個環(huán)節(jié)的體驗,并且找到客戶最為關(guān)切的問題,來制定重點改進的項目,保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時,還要針對客戶回訴去舉一反三,再不斷改善質(zhì)量管理體系,使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

  在全球,能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多,而演進到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見?藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出,接下來能夠讓華為長遠生存下去的是,如何以客戶滿意度為中心,持續(xù)改進的質(zhì)量體系。

  華為的價值觀是以客戶為中心,所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同!拔覀兪菑目蛻舻慕嵌瓤促|(zhì)量,所以滿足客戶需求的、用戶期待的,都應(yīng)該算做是質(zhì)量,都是我們要持續(xù)改進的!盡ars說。

  | 公司技術(shù) |

  零缺陷,第一次就把事情做對

  零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求,而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是“第一次就把事情做對”,并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

  對于公司來講,就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解,全員參與:在公司層面需要有明確的目標牽引,在管理層要有明確的責任,在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

  在公司的最高層,每年輪值CEO都會設(shè)定質(zhì)量目標,實行目標牽引。輪值CEO設(shè)定目標的原則是:如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好,那么就把目標設(shè)為業(yè)界最好,盡快改進。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好,那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查,并對質(zhì)量打分,這個分數(shù)成為第二年設(shè)定目標的基數(shù)。

  從管理層來講,在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名,排名靠后的主管要問責。這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行,促進后進的主管,讓每個主管都盡最大的力量往前跑,讓管理層真正起到帶頭作用。

  在員工層面,華為強調(diào)全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決:一是意愿,二是能力。從意愿上,華為會設(shè)定考核目標,將質(zhì)量作為員工考核的重要項目,同時也會設(shè)定很多獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵。從能力上,公司引進很多先進的管理方式,員工都要經(jīng)過必要的培訓,為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具,以保證每一個人都有能力去參與。

  做到零缺陷,除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控,還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量,以手機為例,有幾百個器件、上千種上層物料,需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題,反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商,膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商,上游的上游出一點點小的問題,都會造成最后產(chǎn)品的問題,這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈,共同構(gòu)建質(zhì)量。

  在對供應(yīng)鏈的管理上,華為有三點做法:第一是選擇價值觀一致的供應(yīng)商,并用嚴格的管理對他們進行監(jiān)控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價,絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供應(yīng)商都會有評價體系,而且是合作全過程的評價。這個分數(shù)將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔,當評分在D檔的時候,就直接清除出供應(yīng)商資源池,不會再被采用。第三點是華為自身也要做巨大的投資,在整個產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截,一共設(shè)定五層防護網(wǎng):包括元器件規(guī)格認證,元器件原材料分析,元器件單件測試,模塊組件測試,整機測試。華為在生產(chǎn)線上做了五個堤壩,一層一層進行攔截,即使某些供應(yīng)商的器件出現(xiàn)漂移,華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截。

  | 觀察 |

  質(zhì)量成敗在于文化

  在華為人看來,創(chuàng)新要向美國企業(yè)學習,質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學習。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中,與德國、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用。

  德國的特點是以質(zhì)量標準為基礎(chǔ),以信息化、自動化、智能化為手段,融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程,致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調(diào)質(zhì)量標準,特別關(guān)注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè);德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標準,德國發(fā)布行業(yè)標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段,是以流程、指標來嚴格規(guī)范的質(zhì)量體系。

  再看日本,特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心,減少浪費和提升效率,認為質(zhì)量不好是一種浪費,是高成本,強調(diào)減少浪費(包括提升質(zhì)量)、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先,建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是,日本高度關(guān)注“人”的因素,把員工的作用發(fā)揮到極致,強調(diào)員工自主、主動、持續(xù)改進,調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”,強調(diào)紀律、執(zhí)行,持續(xù)不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導向的質(zhì)量閉環(huán)。

  一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè),華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力,是“術(shù)”;“道”是文化。任正非舉過一個例子,法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化,這就是產(chǎn)品文化,沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。

  任正非在外界很少公開露面,但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外,任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。

  縱觀全球質(zhì)量管理科學的發(fā)展,大致可分為四個階段:第一階段是脫離生產(chǎn)的專職質(zhì)檢,第二階段是基于數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量預(yù)測,第三階段是基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理,第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化。如今,華為以客戶體驗為中心的質(zhì)量體系,或許會成為質(zhì)量管理的第五個階段。

  從第四個階段開始,質(zhì)量管理從制度層面進化到文化層面。質(zhì)量的保證,不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管,這樣的質(zhì)量會因人而異,也不可延續(xù)。而文化,即全員認同的質(zhì)量文化,并體現(xiàn)在每一個人的工作中。

  文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落,不斷有新的風口,但華為一直是一家很樸素的公司,提出了“腳踏實地,做挑戰(zhàn)自我的長跑者”的口號。用任正非的說話,華為公司這只“烏龜”,沒有別人跑得快,但堅持爬了28年,也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊,但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如,消費者行業(yè)變化大,將來也可能會碰到一些問題,所以華為一再強調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性,要耐得住寂寞。扎扎實實把質(zhì)量做好。

  “文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面,形成華為的質(zhì)量文化! 華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

  具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化,就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進”有機結(jié)合起來,在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進”!安粩喾此,不斷構(gòu)建我們的體系,堅持不放過問題的意識,文化是根本的!盡ars總結(jié)道。

  轉(zhuǎn)自:質(zhì)量與認證

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