扁鵲是戰(zhàn)國時期的名醫(yī)，幾乎家喻戶曉，但人們不知道扁鵲弟兄三個都是醫(yī)生。
據(jù)傳，當時的魏文王知道了，就問扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲是這樣回答的∶“長兄最好，中兄次之，我最差�！蔽耐跻宦牨怡o這樣說很吃驚，就問：“你的名氣最大，為何是長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看到的都是大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，能在人病入膏肓之時妙手回春，因此身名遠揚。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學專家看來他水平最高�！�
從以上我們可以看出，質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中卻是“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導的認可;而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。
單純事后控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏過程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費;其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率;再次，員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā);第四，嚴重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經(jīng)濟損失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢?
第一、從上到下應(yīng)當有很強的全程質(zhì)量管理意識。
一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢?原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟效益，放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的�？梢姏Q策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
第二、每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管理標準。
從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標準制定上。技術(shù)和標準一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很大麻煩，因此應(yīng)當從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標準進行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給制造部門進行返工。
第三、用業(yè)績考核改變公司不利局面。
之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當與每人的個人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標準，放棄了對制造部門員工質(zhì)量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應(yīng)當根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。
第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。
客戶是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當及時對客戶反饋的意見進行調(diào)查和整改�？蛻舻牟粷M是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，調(diào)動他們的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)設(shè)立“質(zhì)量之星”評選制度，對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強質(zhì)量管理。此外，建議設(shè)立專項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。
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